Changemanagement

dringlichkeitkoalitionvisionstrategievisionumsetzungsbasiserfolgefortschritteerrungenschaftenstrategiestruktursystemeprozessepersonalkompetenzenkommunikationkulturauftauenveraendernstabilisieren

Auftauen
Jedes System ist in einem Gleichgewicht, in dem es sich nicht gerne stören lässt. In der Phase des Auftauens geht es darum, dieses Gleichgewicht zu stören, um erst eine Bewegung zu ermöglichen. Dazu müssen die fördernden Kräfte des Wandels gestärkt und die hemmenden Kräfte reduziert werden.

Verändern
Erst nach der Auftauphase kann die Veränderung vorgenommen und neue Verhaltensweisen eingeübt werden. In dieser Phase sind ein förderliches Lernklima und eine hohe Toleranz gegenüber „Fehlern“ wichtig. Zu Beginn der Veränderung ist ein Leistungsabfall zu beobachten. Gegen Ende dieser Phase pendelt sich jedoch die Leistung auf höherem Niveau ein.

Stabilisieren
In dieser Phase müssen die erreichten Veränderungen stabilisiert werden, damit es nicht zu linearen Rückfällen kommt. Ein Monitoring des neuen Ist-Zustandes und strukturelle sowie prozessuale Anpassungen helfen dabei.

Strategie
In der Strategie des Unternehmens werden alle Massnahmen, die das Unternehmen in Erwartung von oder in Reaktion auf Veränderungen in seiner Umwelt als erforderlich sieht, nachvollziehbar erfasst und geplant.

Struktur
Der kontextuelle Rahmen der Organisation, seine formelle, informelle und räumliche Struktur hat einen enormen Einfluss auf das Verhalten der Menschen in diesem System. Eine der einfachsten Möglichkeiten Verhalten zu verändern besteht darin, die Verhältnisse zu verändern. Wir planen und bauen zusammen die Struktur, die den gewünschten Wandel am effektivsten unterstützt.

Systeme
Die Systeme (Programme, Hardware, Managementinformationssysteme, SAP Systeme, ERP Systeme etc.) müssen im Gleichschritt mit dem Fortschritt des Change aktiv umgestellt und deshalb auf die Veränderung vorbereitet werden.

Prozesse
Die Form folgt der Funktion. Die Prozesse werden auf die zukünftige Sollorganisation und auf das, was sie leisten sollen geprüft und bei Bedarf angepasst. Die Prozesse operationalisieren zusammen mit der Struktur das gewünschte Zusammenspiel im Unternehmen. Dabei behalten wir auch die informellen Prozesse im Auge.

Personal
Veränderungsprozesse erfordern oft eine neue Ausgestaltung der HR-Aktivitäten: Personalentwicklungsprozesse, Sozialisierungsprozesse, Wertegestaltung beim Managementnachwuchs, Einbindung von neuen Mitarbeitern in das Unternehmen, Aufstiegsmöglichkeiten, Mentoring- und Feedbacksysteme müssen auf ihre Zukunftsfähigkeit überprüft und angepasst werden.

Kompetenzen
Die charakteristischen Fähigkeiten, also das, was das Unternehmen bisher am besten konnte und tat gilt es zu erhalten und gleichzeitig die durch den Wandel bedingten neuen Kompetenzen und Befugnisse aufzubauen. Die Strategie bildet dien Basis für die Überprüfung des Kompetenzmodells.

Kommunikation
Kommunikation ist im Wandel dringender als je zuvor. Dazu ist nicht nur die Intensität der Kommunikation bedeutsam; erfolgsentscheidend sind auch die inhaltlichen Botschaften, die Konsistenz der Kommunikation, also das Sprechen mit einer Stimme sowie die physische Präsenz der Geschäftsführung für den Austausch mit den Mitarbeitenden. Weil der Wandel Managementressourcen bindet, werden diese oft bei der Kommunikation abgezogen. Ein Kardinalfehler der sich rächt und den es zu verhindern gilt.

Kultur
Die Kultur des Unternehmens, besteht aus zwei Komponenten. Erstens der Kultur der Organisation mit den prägenden Werten und 
Normen, die sich im Laufe der Zeit entwickeln und so wichtige stabilisierende Elemente im Unternehmen sind. Zweitens die Managementkultur bzw. der Führungsstil wo eher zählt, was das Management tut, als was es sagt: Womit verbringen die Manager ihre Zeit; worauf konzentrieren sie ihre Energie? Im Change ist die Frage zu beantworten, wie tragfähig diese beiden Kulturelemente noch sind und was verändert werden sollte, damit der Change optimal unterstützt und von den Menschen mitgetragen wird.

Dringlichkeit erzeugen
Die Hälfte aller Changeinitiativen gehen schon beim Start schief, weil die Menschen die Notwendigkeit der Veränderung nicht erkennen (siehe auch 4 Zimmer des Wandels und die ADKAR Formel). Mindestens 75% des Managements müssen von der Dringlichkeit überzeugt sein. Vorher sollten Sie den Prozess nicht in die Breiten ausrollen.

Change Koalition bilden
Hinter den meisten gelungenen Changeprozessen steht eine kraftvolle Allianz als Erfolgsfaktor. Dazu braucht es eine genügend grosse Masse an Veränderungswilligen und – noch wichtiger – eine gut durchmischte Gruppe mit Titeln, Fachexpertise, hoher Reputation und tragfähigen Beziehungen in die Organisation. Diese Leute sind die formellen und informellen Leader im Change.

Vision & Strategie entwickeln
Hier geht es um die grundlegenden Ideen auf denen das Unternehmen basiert: Die Vision, die für das Unternehmen von grosser Innen- und Aussenwirkung ist und die mit einfachen Worten auf einem „abstrakten“ Niveau formuliert werden sollte. Abstrakt bedeutet in diesem Kontext dass es nicht um harte, messbare Grössen, sondern um eine emotional attraktive Idee geht, die den Menschen ein gutes Gefühl vermitteln kann.

Vision kommunizieren
In Changeprozessen ist es bedeutsam, dass die Koalition diese attraktiven Zukunftsbilder in einfachen Worten vermittelt. Diese Bilder dauernd und konsistent an alle Anspruchsgruppen zu kommunizieren ist eine zentrale Aufgabe. Diese Aufgabe wird dem Changeexperten Kotter zufolge um den Faktor 10 unterschätzt. Kommunikation ist mehr als nur Worte: Nichts sabotiert einen Change mehr als das Verhalten von Topmanagern, das den Worten widerspricht.

Umsetzungsbasis schaffen
In erster Linie geht es in diesem Schritt darum, organisationale Hindernisse in Struktur, Prozessen, Systemen, Entscheidungsbefugnissen etc. zu beseitigen. Keine Organisation hat die Kraft, alle Hindernisse von Beginn weg aus dem Weg zu räumen. Die wichtigsten müssen jedoch identifiziert, adressiert und beseitigt werden. Die anderen können nach und nach folgen. In dieser Phase ist es auch wichtig die Menschen zu ermutigen, Neues zu wagen, zusätzliche Risiken in Kauf zu nehmen und unkonventionelle Ideen auszuprobieren. Dazu sollte das Management einladen, selbst vorausgehen, die Risikofreude belohnen und „Fehler“ als ganz normale Begleiterscheinung behandeln.

Kurzfristige Erfolge ermöglichen
Wenige Menschen sind bereit und in der Lage, eine lange Durststrecke mit ungewissem Ausgang zu überwinden. Darum ist es wichtig, dass der Weg in Etappenziele abgesteckt und unterteilt wird. Zweifler und Verunsicherte lassen sich am besten über sichtbare Erfolge überzeugen und gewinnen. Und für die aktiv Beteiligten sind erreichte Etappenziele und sichtbare Erfolge Motivation für die nächsten grösseren Schritte. Solche Zwischenziele sollten Sie einplanen, kommunizieren und feiern.

Fortschritte konsolidieren & fortfahren
In dieser Phase gilt es die Erneuerung zu konsolidieren und die nächsten Schritte im Change zu planen. Ansonsten ist nicht nur Stagnation die Folge sondern meist kommt es zu einem Rückfall in die alten Verhältnisse. Nehmen Sie Leute an Board, die das Neue vertreten. Fördern und entwickeln Sie Menschen, die als Changeagents fungieren. Erneuern Sie den Changeprozess mit neuen Projekten, so dass die Ernsthaftigkeit sichtbar und erhalten wird. Nutzen Sie die erhöhte Glaubwürdigkeit, um bisher „heilige Kühe“ anzupacken und Systeme sowie nicht mehr passenden Kulturelemente anzupassen.

Errungenschaften & Verhalten verankern
Solange die neuen Verhalten nicht in stabile soziale Normen überführt worden sind, laufen Sie Gefahr, dass diese sich wieder verlieren. Betonen Sie die enge Verbindung zwischen den erreichten Erfolgen und dem neuen Verhalten. Zeigen Sie noch mehr Leadership. Und messen Sie die Kundenzufriedenheit, die Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Führungsleistung über geeignete Instrumente. Während die erste Phase des Change für einen erfolgreichen Start steht, damit die Leute überhaupt aus den Boxen kommen, ist die letzte Phase die, welche die Nachhaltigkeit und damit Ihre Glaubwürdigkeit sicherstellt.