Management Letter 7 - GROW Coaching als Führungskraft

 „Wer nicht alles selbst im Griff haben will, der bekommt die Hände frei.“
Unbekannt

Coachen oder führen?

Der Chef als Coach: Das ist seit einigen Jahren die Devise, wie geführt werden soll.

Doch ist das überhaupt möglich, oder sind es unvereinbare Rollen? Der Chef hat die Verantwortung dafür, dass das Unternehmen oder mindestens sein Bereich gut läuft. Damit besitzt er automatisch „Aktien“ in der Beziehung zu seinen Mitarbeitenden und zu deren Resultaten. Denn aus der Summe der Resultate aller Mitarbeiter ergibt sich der Erfolg. Der Coach hat diese Aktien nicht und kann deshalb die Verantwortung beim Coachee lassen.

Trotzdem: Die beiden Stile „Führen“ und „Coachen“ sind vereinbar. Unter der Voraussetzung, dass sich sowohl Führungskraft wie Mitarbeitender über ihre Rollen im Klaren sind.

Hier ein einfaches und bewährtes Coaching-Modell:

Das GROW Coaching

Grow steht für wachsen – und darum geht es: Dass der Mitarbeitende an seiner Aufgabe wächst und die Führungskraft ihm dabei dort behilflich ist, wo der Mitarbeitende selber nicht mehr weiter weiss. Und nur dort! Denn sonst nehmen Sie den Mitarbeitenden aus der Verantwortung und Sie haben wieder alle Hände voll zu tun.

Mit dem GROW Modell lässt sich diese spannende Herausforderung über eine strukturierte Vorgehensweise, gezielte Fragen, sowie der Unterscheidung, wann dieses Modell führend und wann coachend angewendet wird, spielerisch bewerkstelligen.

Und so geht es

1. Klären Sie zu Beginn des Gesprächs das Thema und das Anliegen – das Ihres Mitarbeitenden oder Ihres.
2. Setzen Sie zusammen den Rahmen zu: der Zeit, dem Ziel der Besprechung, dem Vorgehen (GROW-Schritte).
3. Diskutieren Sie die jeweiligen Erwartungen.
4. Steigen Sie in das Modell ein:
   G = Goal: Was soll bei dem Thema selbst als Ziel erreicht werden? Was wäre ein optimaler Zustand? Beginnen Sie mit dem Endresultat im Kopf, so, wie wenn das Ziel schon Wirklichkeit wäre. (Siehe auch Management Letter Nummer 3)
   R = Realität: Was ist der heutige Zustand? Was ist das Delta zum Ziel. Was ist heute schon gut und wo liegen die Schwierigkeiten? Was sind die unerwünschten Auswirkungen des heutigen Zustandes? Ohne negative Auswirkungen gibt es auch kein Problem.
   O = Options: Welche Möglichkeiten gibt es, den gewünschten Zielzustand zu erreichen? Was wurde schon probiert und hat funktioniert? Was sind neue Ideen? Der Fokus liegt bei dem, was funktioniert und möglich ist, nicht auf den „Fehlversuchen“.
   W = Way forward: Welche Optionen versprechen das grösste Erfolgspotential? Mit welchen Handlungen kann das Ziel erreicht werden? Sorgen Sie für Präzision. Erst wenn man sich etwas vorstellen kann, kann man es auch tun. Definieren Sie zusammen die ersten drei Schritte und die Termine dazu. Verbindlichkeit ist das wichtigste Prinzip.
5. Reflektieren Sie am Ende den Prozess und die Gesprächsqualität. Was haben Sie gemeinsam gelernt? Was hat gut funktioniert? Was würden Sie sich nächstes Mal anders wünschen?
6. Treffen Sie eine Vereinbarung, wann Sie sich das nächste Mal zu diesem Thema sehen.

Je nachdem, wie viel der Mitarbeitende weiss, wie viel er kann und wo Sie als Führungskraft selber an Vorgaben gebunden sind oder solche geben wollen, entscheiden Sie sich für einen mehr führenden oder einen eher coachenden Ansatz. Begründen Sie jeweils, wenn Sie den Stil wechseln.

So können Sie als Coach prima führen oder als Führungskraft richtig gut coachen.

Viel Freude und Erfolg beim flexiblen Coachen und Führen wünscht Ihnen

Ihr Jürg Wilhelm